Aktualności

Wyobraź sobie, że pracujesz w rozwijającym się przedsiębiorstwie, w którym do realizacji wspólnego celu wykorzystujesz własne predyspozycje i odczuwasz satysfakcję z wykonywanych zadań. Robisz to, co lubisz i w czym jesteś dobry, czujesz się bezpiecznie, a codzienne przychodzenie do pracy staje się przyjemnością. Nie masz kierownika, który Cię pilnuje - sam jesteś odpowiedzialny za swoją pracę. Brzmi jak nierealne marzenie? Nic bardziej mylnego - takie działania możliwe są w turkusowej organizacji.

 

Co to jest turkusowa organizacja?
Zgodnie z informacjami zawartymi w „Pracować Inaczej” Frederica Laloux turkusowa organizacja to najwyższy etap w świadomości zarządzania przedsiębiorstwem. Obecnie istnieje pięć modeli zarządzania firmą, które określa pięć barw. Czerwona charakterystyczna jest dla mafii, gdzie podstawą jest lęk i zastraszenie, bursztynowa określa sztywną, sformalizowaną hierarchię niczym w armii, pomarańczowa opisuje struktury hierarchiczne, nastawione na osiąganie celów, zielona organizację, której przywódca staje się mentorem.
Siłą i prawdziwą wartością turkusowej organizacji są ludzie. Stanowiska kierownicze zostają zniesione, a praca opiera się na wzajemnej pomocy, partnerstwie i współpracy. Wszyscy pracownicy w firmie są równi, bez względu na doświadczenie, staż pracy i stanowiska. Podstawą działalności takiej organizacji są założenia, które opisał w „Doktrynie Jakości” Profesor Andrzej Blikle.
- robisz to, co potrafisz i w czym się odnajdujesz
- robisz to, co jest potrzebne firmie
- jesteś odpowiedzialny za swoją pracę
- to, czym się zajmujesz możesz zmienić, ale z zachowaniem trzech powyższych zasad

 

Turkusowa przemiana PKS Gdańsk-Oliwa SA
PKS Gdańsk-Oliwa SA to pierwsza firma w branży logistycznej, która wkroczyła na turkusową drogę i podjęła się zmiany systemu zarządzania. Pracownicy mają tu realny wpływ na kształt i rozwój firmy, wykorzystując własne talenty do realizacji wspólnego celu.
Proces wdrożenia turkusowej idei w firmie wymagał otwartości pracowników na nowe wyzwania oraz zmiany podejścia do pracy. Zdecydowanie łatwiej wprowadzić tak nowatorskie podejście do zarządzania w nowo założonym przedsiębiorstwie niż w firmie z ponad pięćdziesięcioletnim doświadczeniem, gdzie od lat pracują osoby przyzwyczajone do pewnych procedur i schematów.

Przyczyny turkusowej rewolucji
Proces zmian w PKS Gdańsk-Oliwa SA rozpoczął się w 2017 roku, gdy Prezes przedsiębiorstwa, Rafał Olszewski usłyszał na konferencji o nowatorskim, turkusowym sposobie zarządzania.
Zaintrygowany zagadnieniem postanowił zgłębić wiedzę w tym zakresie. Lektura książki Frederica Laloux „Pracować Inaczej” utwierdziła go w przekonaniu, że chce zrozumieć istotę turkusowej idei i wprowadzić zmiany w strukturze zarządzania w swoim przedsiębiorstwie. Przedstawił on swoją wizję przedsiębiorstwa w liście intencyjnym do pracowników.

Kodeks koleżeński, misja, wizja i wartości PKS Gdańsk-Oliwa SA
Jednym z kluczowych etapów wdrażania turkusu w PKS Gdańsk-Oliwa SA było wspólne ustalenie przez pracowników nowych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zespoły wspólnie wypracowały Kodeks koleżeński, gdzie w dziesięciu punktach zawarły wskazówki, którymi pracownicy powinni się kierować, opierając się na wzajemnej współpracy i dążeniu do celu. Jego treść została opublikowana na oficjalnej stronie przedsiębiorstwa.
W kolejnym etapie wypracowane zostały misja określająca cel działalności firmy, wizja wyznaczająca kierunek dążenia przedsiębiorstwa do bycia pionierem samoorganizacji w branży logistycznej oraz wartości firmy, wśród których wyróżniono: elastyczność rozumianą jako rozwój pracownika zgodny z predyspozycjami i talentami oraz dostosowanie się do potrzeb rynku i wymagań klienta, szeroko pojętą współpracę między pracownikami oraz z klientem zewnętrznym, zrównoważony wzrost, tj. ciągły, prężny i bezpieczny rozwój w ramach organizacji oraz etykę biznesu, czyli działanie zgodne z zasadami fair-play i wspólnie wypracowanymi standardami zawartymi w Kodeksie koleżeńskim.
Jak PKS Gdańsk-Oliwa SA funkcjonuje jako turkusowa organizacja można dowiedzieć się z filmu zamieszczonego na stronie przedsiębiorstwa.

Codzienna praca w turkusowym PKS Gdańsk-Oliwa SA
Struktura turkusowego przedsiębiorstwa
Struktura turkusowej organizacji nie przypomina charakterystycznych dla organizacji hierarchicznych struktur piramidalnych - jest spłaszczona. Nie występują w niej stanowiska kierownicze, pracownicy są tu równi bez względu na staż pracy, zajmowane wcześniej stanowiska i doświadczenie, a ich praca oparta jest na partnerskiej współpracy.
Pracownicy funkcjonują w ramach autonomicznych zespołów, gdzie pełnią wyznaczone według swoich predyspozycji role. Ufają sobie wzajemnie i doradzają. Nie pozostawiają współpracowników samych w sytuacji, kiedy potrzebują ich pomocy np. są przytłoczeni nadmiarem obowiązków w danej chwili, czy potrzebują zastępstwa w przypadku choroby lub urlopu.

Turkusowe podejmowanie decyzji
W turkusowym przedsiębiorstwie decyzję może wziąć na siebie każda osoba w zespole, jednak przed jej podjęciem ma obowiązek skonsultować ją z ekspertami z danej dziedziny, którzy posiadają wiedzę w tym zakresie oraz osobami, które są bezpośrednio związane z danym tematem. Po zasięgnięciu opinii podejmuje ostateczną decyzję, biorąc za nią pełną odpowiedzialność. Dzięki temu możliwe jest wprowadzenie w działalności firmy nowych ciekawych pomysłów i usprawnień oraz wykorzystywanie mocnych stron pracowników, co generuje większą efektywność, a tym samym zwiększa zyski firmy.

Zespołowe spotkania
Aby dobrze zaplanować pracę, podjąć decyzję i podzielić między siebie zadania, członkowie zespołów organizują spotkania wewnątrz zespołów oraz międzyzespołowe. Podczas spotkań każdy może śmiało prezentować swoje stanowisko w danej sprawie. Pracownicy szanują odmienne poglądy. Częstotliwość spotkań zależy od zapotrzebowania i specyfiki pracy danego zespołu. Jedne odbywają się codziennie, inne raz w tygodniu czy miesiącu lub podczas trwania konkretnych projektów.
Wymiana informacji w zespole odbywa się podczas krótkich spotkań operacyjnych, które porządkują pracę, zapewniają lepsze rozumienie poszczególnych członków zespołu, sprzyjają formułowaniu potrzeb. Tematyką spotkania operacyjnego są bieżące działania zespołu, jego kłopoty i sukcesy. Częstotliwość tych spotkań dostosowana jest do potrzeb danego zespołu. Członkowie grupy ustalają własną częstotliwość według potrzeb i stały termin, np. co tydzień, poniedziałek rano albo codziennie o dziewiątej. W takiej formie w PKS Gdańsk-Oliwa SA odbywa się także cotygodniowa odprawa.
Spotkanie operacyjne nie jest spotkaniem, na którym zespół rozwiązuje poważne i trudne do rozwiązania problemy wymagające dłuższej dyskusji. Od tego są spotkania tematyczne, na które przeznacza się więcej czasu. Służą one wypracowaniu rozwiązania danego problemu lub podjęciu decyzji w danej sprawie. Podczas spotkania wykorzystuje się tzw. burze mózgów i głosowania, które pomagają wspólnie podjąć decyzje. Ważna jest wymiana wiedzy i doświadczenia oraz przepływ informacji.

Komunikowanie błędów i radzenie sobie z problemami
W rozwiązywaniu zagadnień i problemów kluczowe jest udzielanie informacji zwrotnej. Polega ona między innymi na deklaracji czasu wykonania danego zadania, szczerej odpowiedzi na zapytania od współpracowników, czy skierowaniu istotnych informacji do odpowiednich osób, a także nie zamiataniu pod przysłowiowy dywan trudnych spraw. To również informowanie o popełnianych błędach, których nie traktuje się jako objaw złej woli, lecz jako podstawę do wyeliminowania podobnych pomyłek w przyszłości. Pomocnym narzędziem jest tutaj konstruktywna krytyka. Jej celem jest pomoc oraz zwrócenie uwagi na to, co można poprawić. Od zwykłej krytyki różni się tym, że słowa nie powinny być wypowiadane pod wpływem dużych emocji, a sposób krytykowania nie może zranić drugiej osoby.

Zasady konstruktywnej krytyki
Aby krytyka spełniała warunki konstruktywnej, stosowane są zasady ujęte w 4 punktach:
FAKTY – jasne i rzetelne przedstawienie faktów opisujących daną sytuację. Tu liczą się argumenty poparte dowodami, tyczące się zdarzenia.
UCZUCIA – wyrażenie odczuć na temat danej sytuacji oraz tego, jak odebraliśmy zachowanie krytykującej osoby. Nieuzasadniona jest krytyka wynikająca ze zdenerwowania czy frustracji.
KONSEKWENCJE – opis powodów zachowania trzymając się faktów, a nie opinii
OCZEKIWANIA – racjonalny opis oczekiwań i próśb wobec osoby, który nie jest wynikiem negatywnych emocji i odnosi się bezpośrednio do sytuacji.

Branża logistyczna to specyficzne środowisko, wymagające elastyczności i szybkiego reagowania na pojawiające się zagadnienia. Aby ładunki zostały bezpiecznie dostarczone w określone miejsce i w odpowiednim czasie niezbędna jest odpowiedzialność i otwartość na współpracę z osobami o różnych charakterach. Praca w zgodzie z ideą turkusu jest w takiej branży bardzo pomocna. Dzięki temu, że pracownicy mogą czuć się w pracy bezpieczni i potrzebni oraz realizować się w zgodzie z predyspozycjami, standardem staje się dobra współpraca z kontrahentami i sprawna obsługa klienta.

autor: Aleksandra Wojcińska,

Zespół Marketingu PKS Gdańsk-Oliwa SA